#5 Implementierung: Durch ein methodisches Vorgehen zu erfolgreicher Umsetzung

00:00:07: Willkommen zu Next Level Engineering, dem MbSE Podcast des VdE Bayern.

00:00:12: In unserem Podcast sprechen wir über aktuelle Themen der Produktentwicklung und darüber wie ein modelbasiertes Vorgehen helfen kann Herausforderungen zu adressieren.

00:00:22: Mein Name ist Thomas Gessner und ich bin ihr Gastgeber heute.

00:00:26: Heute sprechen wir die Frage Wie man Initiativen für das Modellbasierte erarbeiten erfolgreich im Unternehmen umsetzen kann Und dazu kann der Gast der heutigen Folge sehr profund Auskunft geben.

00:00:42: Herzlich willkommen, Dr.

00:00:44: David Allerwerdi!

00:00:46: Wenn wir jetzt zurückschauen auf die letzten Folgen des Podcasts sehen wir wie haben begonnen mit den Firmen Wassers MBC was das Modellbasiertes Arbeiten wozu dient es und welche Vorteile können wir uns davon versprechen?

00:01:02: In dem jetzigen dritten Themenkomplex soll es um das Thema Umsetzung gehen Implementierung, also wie setze ich MSE-Initiativen im Unternehmen erfolgreich um.

00:01:15: Und damit vielleicht zunächst mal zu dir gibt uns eine kurze Vorstellung und gibt es vielleicht auch nur einen kurzen Hintergrund dazu zu deiner Erfahrung im Bereich Model-Based Systems Engineering und natürlich was deine Wider betrifft.

00:01:32: Ja danke schön Thomas dass ich hier sein darf ja Was mich verbindet oder was quasi der Ausgangspunkt ist, dieses ganzen Thema.

00:01:43: Es gibt zurück bis ins Studium das Thema Komplexität zu Management.

00:01:47: wie kann ich mit komplexen Produkten umgehen?

00:01:51: Alle Themen rund um die Produktentwicklung, Produktportfolio-Management Wie kann ich standardisieren?

00:01:56: Wie kann Ich mit Varianten umgehen.

00:01:57: all diese Themen habe ich schon im Studium beschäftigt und dann natürlich in verschiedenen aktiven Teilen mit Projekten, die ich haben durfte infirmen.

00:02:08: Dann war ich in Norwegen eine Zeit lang und durfte dort in der Offshore-Würnungsgasindustrie aktiv sein auch mit den gleichen Themen.

00:02:17: dann habe ich meine Disk gemacht auch im Bereich Systems Engineering und durften dann ja etwas produktneutral in der Beratung aktiv sein wo ich all diese Themen verschiedenen Branchen kennenlernen durfte und letztendlich auch mit Methodik und Software als Kombi.

00:02:35: Und jetzt mit Suchen in der Software gelandet bin, das Thema Software bleibt nicht nur Software.

00:02:43: Das ist definitiv die Servicekomponente, die idealer der Wand ist.

00:02:47: So bringe ich eigentlich diese drei Felder mit Industrie-Erfahrung also einmal der Deep Dive in der Industrie dann dieses von außen drauf schauen im Sinne von Consulting Und jetzt Software und ich finde das ganz schön, noch mal zurückzugehen zu reflektieren.

00:03:06: Was verbindet die Erfahrung?

00:03:08: Was sind denn die Dinge, die hängen geblieben sind?

00:03:09: Was diese Art von Projekten erfolgreich macht?

00:03:13: Da gibt es definitiv Dinge, denen gemeinsam Nenner haben.

00:03:17: Genau, und darüber wollen wir heute sprechen.

00:03:19: David, du und ich, wir sind ja schon lange Jahre Wegeferden zunächst in der Beratung.

00:03:24: Ich glaube fünf Jahre haben wir zusammen dort gearbeitet Und ich habe damals dich als sehr erfahrenen Projektmanager kennengelernt.

00:03:36: Du hast Projekte gemacht bei sehr großen Wörternehmen, aber auch beim Mittelständlern und da ging es immer irgendwie um Produktearchitektur, Optimierung Bayerns, Optimierungen.

00:03:46: im Wesentlichen ist das sehr verwandt zu dem was wir vorstellen in unserem Podcast oder den Modellbasierten Arbeiten.

00:03:53: Aber wenn du jetzt mal so ein bisschen recapituliert und auch ein bisschen auf deine Projekt-Erfahrung schaust.

00:04:00: Gibt es denn da so ein paar zentrale Themen, wo du sagst ja das sind so für mich die vier drei vier fünf großen Erfolgsfaktoren oder Bereiche, wo sich Erfolgsfaktor an Veterin verbergen, auf die man achten soll?

00:04:15: Gibt ist da so eine Art Muster oder Blubrennt?

00:04:19: Aus meiner Sicht absolut.

00:04:22: Man erkennt halt durch die Vielzahl der Projekte irgendwann mal ein Muster und erkennt, dass es eben nicht nur bestimmte Bereiche sind, die Erfolg machen.

00:04:31: Also nur zum Beispiel eine Methodik alleine einzuführen, nur eine Software alleine einzufführen oder zum Beispiel auch die IT-Prozesse, die Organisation außen vorzulassen.

00:04:42: Das sind alles Dinge wo der Misserfolg quasi schon programmiert ist und da kann man noch so viel investieren.

00:04:49: Zum Schluss kann es nach hinten losgehen und deswegen ist aus meiner Sicht absolut so, dass es auf viele andere Faktoren noch ankommt.

00:04:57: Und ja, absolut!

00:04:58: Aus meiner Sicht sind es drei verschiedene Felder die man hier sehen kann.

00:05:03: Einmal das ist das Thema Leadership & Ownership also die grundlegende Frage wer hat den Hut auf?

00:05:12: Gibt's da jemanden der auch wirklich wenn die Dinge nicht so gut laufen immer noch vor Ort, wen dabei ist.

00:05:18: Also High Level jetzt!

00:05:20: Das zweite Thema ist das Thema Organisation und Befähigung.

00:05:26: Die Personen die da drin arbeiten müssen befähigt sein, sie müssen Power haben.

00:05:29: Es ist nur eines von vielen Faktoren aber Organisationen und Enablement spielt natürlich eine ganz wichtige Rolle.

00:05:35: Und das letzte ist dann auch die Ausführung und wie das dann angenommen wird.

00:05:38: Das hilft ja nichts wenn ich konzeptionell alles super durchdacht habe, aber es nicht auf die Straße bekomme Und leider ist das oft nach einer Konzeptphase auch vorbei, weil die Organisation zum Beispiel nicht mitgenommen wurde und weil man z.B.

00:05:57: auch nicht den Mehrwert über die Zeit kontinuierlich klargemacht hat und die Leute verliert.

00:06:02: Also das sind noch Beispielthemen aber das sind so die Dreifelder, die ich da sehen würde.

00:06:06: Ich glaube bei diesen drei Feldern wenn ich es richtig mitgeschrieben habe waren das das Thema sozusagen ohne Chip.

00:06:11: also Ich muss eine klare Verantwortung haben.

00:06:18: Die muss definiert sein.

00:06:21: Das war Nummer eins, ich glaube da sollten wir darauf eingehen.

00:06:23: das Thema Befähigung, Organisationen war der zweite Punkt wenn ich es richtig verstanden habe und dann sozusagen die Umsetzung in dieses Unternehmen.

00:06:31: Der dritte Punkt, dann haben wir eigentlich schon so ein bisschen der Agenda für heute für die für die zwanzig bis dreißig Minuten wenn man sie unterkriegen.

00:06:39: Bevor wir da reingehen und vielleicht diese einzelnen Punkte dann mal ein bisschen detaillierter betrachten, möchte ich noch einen Schritt zurücktreten.

00:06:47: Wenn du das jetzt gerade schilderst, dass die drei Punkte... Das sind ja nicht klassische Punkte wo du sagst, MBSE ist ein Softwarethema und ich stelle eine Software zur Verfügung und dann implementiere ich MBSe und dann habe ich das.

00:07:03: Das funktionierte offensichtlich nicht aus deiner Erfahrung.

00:07:05: Es war implizit in dem was du gesagt hast.

00:07:08: Also vielleicht können wir noch mal, bevor wir da reingehen so das Spannungsfeld nochmal betrachten zwischen ich sage es mal ganz platt.

00:07:17: Ich stelle Werkstudenten ein der MBC Software aussucht und Das sagt dann, das ist mein MBC-Projekt.

00:07:22: Auf der einen Seite ist es das eine Extrem und auf die anderen Seite ist das das zweite Extrem.

00:07:28: Ich hole mir da ein teuerer Strategieberater an Bord Und er macht dann halt Führen hohen sechsstelligen Betrag Einem MSE Befähigungsprojekt Irgendwo dazwischen.

00:07:36: offensichtlich Ist doch die Wahrheit.

00:07:38: Also zumindest mal stehen Sie jetzt so durch.

00:07:41: Dass wäre meine erste Frage an dich Wo genau in diesen Spannungsfeld siehst du aus deiner Erfahrung Wenn's das gibt Die goldene Mitte?

00:07:51: Das ist eine gute Frage.

00:07:52: Letztendlich ist das Thema MBSC und ich würde es etwas nach oben aggregieren, die Produktentwicklung per se und die Methodik, die dahinter legt.

00:08:01: dazu gehört auch Block-Portfolio Management Baukästen entwickeln Variantenmanagement, Cost Down Projekte für Produkt all diese Themen, die würde ich jetzt mal aggregiert sehen Und die haben natürlich ne sehr starke methodische Komponente, das bedeutet Ich kann mit einer Software alleine nicht den Erfolg erzielen und gleichzeitig kann ich mit einer Methodik die Komplexität nicht mehr händeln.

00:08:28: Und deswegen brauche ich beides irgendwie, das braucht eine gewisse Kompetenz.

00:08:36: Diese Kompetenzen kriege ich oft auch durch die Erfahrung der Mitarbeiter.

00:08:42: Im Idealfall sind sie im Unternehmen drin aber die müssen erst mal befähigt werden Ja, diese Erfahrung sammeln und dann auch anwenden können.

00:08:52: Und dann hat eine Software arbeiten die diese Methodik und die Software integral nutzt.

00:09:01: Ich glaube es geht weniger darum ob's jetzt ein Werkstudent ist oder eine Strategie Beratung.

00:09:07: Es geht mehr darum dass zum Schluss das wäre eigentlich schon meiner ersten Punkte der Kunde im Fahrersitz ist.

00:09:13: Der Kunde muss im Fahrer Sitz sein auf einem bestimmten Wege, durch externes Know-how zum Beispiel.

00:09:23: Das alles aunen.

00:09:25: Also er muss quasi der Experte sein für die Methodik.

00:09:29: Er kann auch immer Nachfragen nach außen, das ist klar.

00:09:32: aber er muss ein Grundverständnis haben und er muss es auch selber anwenden können.

00:09:37: also diese Hilfe zur Selbsthilfe.

00:09:42: Da sind wir schon in diesem ersten von den drei Punkten, denen du gerade genannt hast und das finde ich auch ganz wichtig.

00:09:46: Und wenn jetzt aber viele Leute sagen die uns zu hören ja das ist sehr schön und gut Du musst dich selbst auskennen, du musst Selbstgefahrersitz sein, du muss dir selbst beherrschen Aber dann sagen wir vieles bin ich einfach noch nicht kann nicht im Fahrrad sitzen.

00:10:01: Ich weiß das einfach gar nicht, ich weiß noch gar nicht worauf ich darauf achten

00:10:05: muss.".

00:10:05: Also die Frage ist dann doch eher wie bringe ich den Kunden dahin dass sie wirklich komfortabel im Fahrradsitz sitzt?

00:10:12: Dass du also sozusagen wie ein Fahrlehrer eigentlich nur daneben sitzt und dann auch nur eingreift wenn er gerade versucht verkehrt rum in der Einbahnstraße zu fahren.

00:10:22: Schrittweise Befähigung aus meiner Sicht.

00:10:25: Also es gibt viele Unternehmen, die diese Fähigkeiten teilweise schon haben, die zumindest methodisch schon eine Basis haben und was dann leichter ist sie zu befähigen Es gibt Leute, die das gar nicht haben die vielleicht sehr starkes Produkt noch haben aber methodisch eben auch nicht egal wo man herkommt.

00:10:41: ich glaube man muss sozusagen so einen Standard definieren, so ne Basis definieren Und wenn man diese Basis hat Dann kann man... dann hat man auch eine Person im Unternehmen die das Ganze trägt, wo nicht alles zusammenfällt.

00:10:55: Und am Anfang ist es vielleicht auch nicht der Fahrersitz, vielleicht ist am Anfang noch der Beifahrersitz aber dass die Perspektive muss sein, dass die Person in den Fahrersitze kommt weil oft ist es so, dass diese ganzen Beratungsprojekte oft schon so geplant sind, dass der Kunde im Beifarrersitz ist.

00:11:13: Aber meine Erfahrung ist eben, dass es dann alles auseinanderbricht, sobald man hier ein Schritt zurückgeht Beraterseite.

00:11:21: Und ich glaube, damit ein Projekt erfolgreich ist und das ist ja das was wir wollen.

00:11:25: Wir wollen den Wirkungsgrad erhöhen sollte perspektivisch der Kunde möglichst Zeiten an den Fahrersitz gehen und es bedeutet zum Beispiel dass er sich auskennt wie ich das Tool bediene.

00:11:36: Das fängt schon mal an aber auch methodisches Fundament hat zu wissen was für uns eine Funktion beispielsweise?

00:11:42: Was ist eine Produktstruktur?

00:11:45: Was sind Anforderungen?

00:11:46: Was funktionale Anforderung?

00:11:48: All diese Sachen sind oft nicht bekannt oder werden anders verwendet und da muss man so in den Basis sitzen.

00:11:53: Und das ist das, was perspektivisch wichtig ist, ihn dahin zu entwickeln.

00:11:58: Das begeht natürlich mit einer gewissen Einstellung denke ich mal also auch mit der oder mit dem Bewusstsein bei sich als Verantwortlicher sage ja okay dass es etwas was ich können muss.

00:12:09: Ich muss das beherrschen damit dieses Thema modelbasiertes arbeiten oder sagen wir mal modellbasiert das anforderungsmensch dem kleinen umfang auch nachhaltigem unternehmen dann auch funktioniert.

00:12:21: das verstehe ich okay.

00:12:22: also es wäre als ein punkt der fängt irgendwo bei mir im kopf an und da sage ich jetzt suche ich mir dann coaches sag ich sage ich sage ganz bewusst man nicht parater so immer.

00:12:31: coach ist die technologie und damit versuche ich mir zu helfen oder mir helfen zu lassen an den punkt zukommen wo ich selber kann verstanden Sind wir eigentlich dann bei diesem ersten Punkt, den nanntest du ja Leadership und Ownership?

00:12:45: Also ownership haben wir jetzt aber leadership haben wir eigentlich noch nicht.

00:12:48: Was gehört denn jetzt da dazu?

00:12:50: Wir haben jetzt jemanden der sagt okay super ich will das Ich muss das beherrschen, muss dass selber können usw.

00:12:55: Aber damit sind wir doch noch nicht durch oder?

00:12:57: Da fehlt wahrscheinlich vermutlich mal ein bisschen was

00:13:00: Auf jeden Fall.

00:13:02: Und zwar... Meine Erfahrung ist, dass so Projekte... Es geht ja im Prinzip darum, Produkt besser zu machen als Blueprint besser zu tun.

00:13:11: Also die Architektur zu definieren und Wiederverwendung zu betreiben.

00:13:15: Diese Produktarchitekturen mehrfach für verschiedene Instanzen verwenden also die Projekten.

00:13:21: Und das hat natürlich schon eine große Auswirkungen auf... dem Produkterfolg und dann auch den Unternehmenserfolg.

00:13:28: Und letztendlich ist es deswegen auch wichtig, dass diese Projekte jetzt nicht nur in den Fachdisziplinen bleiben sondern auch sage ich mal übergeordnet unterstützt werden vor allem vom Management.

00:13:41: sogar auf Ziel-Level-Ebene würde ich das sehen weil es eben an der Stelle wichtig ist dass das Unternehmen weiß oder diejenigen, die in den Piloten sind und alle die drum herum arbeiten.

00:13:53: Die ganze, das gesamte Kern-Team eigentlich, dass es daran arbeitet weiß ich habe die Unterstützung von ganz oben.

00:13:59: und egal was passiert wenn man sich mal verfährt Das ist unser strategisches Ziel weil natürlich manchmal zeigen kann man die Früchte noch nicht ernten Und die Ungeduld kann plötzlich da sein.

00:14:11: und wenn man dann nichts sag ich mal Commitment hat und ein Sponsorship von oben, dann kann das auch noch hinten losgehen.

00:14:19: Finde ich gut!

00:14:20: Jetzt gibt es natürlich die klassischen großen IT-Projekte, nicht sagen wir, Einführung von einem riesen ERP oder PLM System und das kann sie ja einmal über Jahre hinziehen und dann wird's natürlich schwierig den Aufmerksamkeitsgrad beim Management aufrecht zu erhalten.

00:14:41: Also spätestens nach einem halben Jahr verliert man da vermutlich mal viel Interesse.

00:14:48: Wie schafft man es denn, MSE-Projekte nicht in diese Falle tappen zu lassen?

00:14:54: Das ist ein guter Punkt.

00:14:55: der bezieht sich jetzt mehr auf die Ausführung der Projekte finde ich aber okay an der Stelle.

00:14:59: aus meiner Sicht das ist dieses kontinuierliche Wertgenerieren für den Kunden.

00:15:04: Ich will den Kunden nicht verlieren weil ich sage ich habe zum Beispiel Das Inhalt ist jetzt irgendwie ein Jahr oder eineinhalb Jahren, damit verliere ich den Kunden.

00:15:15: D.h.,

00:15:16: ich mache dann den Vorhang auf und da das was ich am, was ich gearbeitet habe, das könnt ihr so verwenden.

00:15:22: Das funktioniert so nicht!

00:15:23: Ich muss kontinuierlich eigentlich dem Kunden mehr Wert liefern.

00:15:28: Egal ob es jetzt existierende Projekte sind also irgendwelche Kunden dahinter stehen oder nicht aber es muss immer mit einem Wert verbunden sein weil letztendlich brauche ich den bei in der gesamten Mannschaft Und damit meine ich nicht nur jetzt das Management, sondern wirklich die gesamte Mannschaft.

00:15:45: Weil es gibt den einen oder anderen, der kann mir so ein Projekt kaputt machen und deswegen muss ich permanent die Leute an der Stange halten und sagen hey was ist für dich denn wichtig?

00:15:56: Was brauchst du überhaupt?

00:15:58: Wenn's eine Anforderungsliste ist wenns eine Transparenz ist der Auswirkungsketten all das kann Riesenwert generieren.

00:16:07: Und deswegen kontinuierlich, Wertgenerien kontinue ich auch abfragen ob das was wir generiert haben wertgeneriert hat.

00:16:13: dieses Feedback wieder mit einfließen lassen ist für mich essentiell.

00:16:17: Das bedeutet aber auch so eine Art, also es bedeutet Kommunikation natürlich und vermutlich mal auch eine, ich nenn's mal ne strukturierte Gardens.

00:16:25: Wie würdest du das sehen?

00:16:26: oder wie wirdst du diese diese Kommunikations jetzt wichtig und zentral erscheint?

00:16:35: letztendlich haben wir gesagt, wir brauchen jemanden im Piloten sitzt.

00:16:39: Also jemand der das von der das treibt in der Firma XY.

00:16:44: Wir haben gesagt , wir brauchen Executive Sponsorship aber es ist nicht damit getan dass man sag ich mal diese Sponsorship von Anfang an hat und dann Kickoff hat und sich das sage ich mal das Management jetzt verabschiedet über ein Jahr.

00:16:59: Damit ist eben nicht getan sondern man muss permanent das Kern Team mit dem Hut Der Mann oder Frau im XY, den Piloten sitzt muss man immer synchronisieren.

00:17:11: Man muss immer schauen wo stehe ich aktuell und wo will ich hin?

00:17:14: Und das das Beste was man machen kann sind regelmäßige Steuerkreise wo ich eben diese zwei Welten zusammenbringe um.

00:17:23: also es geht nicht nur darum sage ich mal ein Status Meeting zu machen Ich glaube dass wäre nicht weit genug gedacht sondern es geht darum eine gewisse aktive Rolle einzufordern von Management in Bezug auf Steuerung des Projekts, hier an der Stelle gibt es vielleicht noch andere Prioritäten weil wir strategisch so sein wollen oder Hindernisse überwinden.

00:17:46: Es kann zum Beispiel sein dass ich eine Abteilung wegen Kapazitätsmangel nicht wirklich mitarbeiten will.

00:17:52: ja auch das ist ein Thema für den Steuerkreis und meine Erfahrung ist Ja es ist zusätzlicher Aufwand aber er lohnt sich weil es eine Art Divergenz gibt zwischen Management und dem Kernteam.

00:18:04: Und nach einer Zeit ist diese Divergenz über die Zeit so groß, dass wenn es zu neuen Budgetentscheidungen kommt, das diese gegebenenfalls dann negativ ausfallen.

00:18:12: Dann ist all die Arbeit, die man gemacht hat im schlimmsten Fall nicht verwendbar.

00:18:17: Deswegen ist es ganz wichtig, dass man kontinuierlich Wert generiert – das war das Stichwort Value Release Plan-, aber in den Steuerkreisen auch das Management mit einbindet und damit eigentlich das gesamteam immer dabei hat.

00:18:29: Vielleicht kannst du ein konkretes Beispiel nennen.

00:18:31: Also diese Steuerkreise, wie muss ich mir das vorstellen?

00:18:34: Finden die dann alle halbe Jahre statt oder alle drei Monate?

00:18:38: und was ist da eigentlich so?

00:18:40: der Inhalt also vielleicht bis konkreter noch zu dem Thema gibt es dann in der Typ eine gute Kadenz oder gute Frequenz besser gesagt?

00:18:48: Es hat sich bewährt so in vier bis sechs Wochenzyklen zu arbeiten.

00:18:52: Sechs-Wochen-Zyklen sind eigentlich sehr praktisch zwar in einem Quartal, das macht eigentlich sehr viel Sinn.

00:18:59: vom Aufbauer der Steuerkreise ist es natürlich auch irgendwo ein Status.

00:19:03: also man stellt schon vor was waren die Ziele?

00:19:06: Was haben wir erreicht?

00:19:07: Was wollten wir erreichen?

00:19:08: Was Haben wir erreicht?

00:19:09: vielleicht auch eine kleine Demo mit eingewohnt als einfach alle abholen und auch ganz wichtig die verschiedenen Stakeholder damit abholten quasi nicht Steuerkreis aus der einen Perspektive, sondern vielleicht dem einen Produktmanager noch was liefern und vielleicht noch den Management High Level noch etwas liefern usw.

00:19:27: Und wenn man das gemacht hat dann ist es ganz wichtig dass man eine Diskussion zulässt und diese Diskussion ist am besten geführt nicht während des Vortrags, sondern am Besten zum Schluss weil sehr oft wird die Torpediert.

00:19:40: deswegen ist es zu empfehlen, dass man es eigentlich bis nach hinten schiebt.

00:19:45: Außer es gibt irgendwie Verständnisfragen und dann hat man Dinge auch die man entscheiden muss sollte sollte man gut vorbereitet haben.

00:19:51: also das kann zum Beispiel sein dass man organisatorisch etwas verändern muss.

00:19:56: es kann sein dass wir konzeptionell gegen die Wand gefahren sind und hier eine Anpassung machen müssen viele dinge die man hier zur Entscheidung bringen muss und dann sollte man vor allem vom Management dann auch diese Entscheidung zusammentreffen und dann in die nächste Runde gehen und in den nächsten sechs Wochen dran arbeiten.

00:20:13: Das ist so ein bisschen dieses agile Prinzip, das wir verfolgen.

00:20:17: Ich glaube jetzt mal im Vorgel auf das was du auch von vorhin schon angekündigt hast also diesen nutzorientierte Projekt vorgehensweise.

00:20:25: Das findet sich ja dann wieder... in diesen Steuerkreisen.

00:20:28: Ich verstehe das jetzt so, dass du das synchronisierst.

00:20:30: Das heißt auf der einen Seite schneide ich wahrscheinlich dann meine Projekte in Nutzenscheiben und diese Nutzensscheiben die sehe ich dann irgendwann in Steuerkreisten wäre.

00:20:40: Okay, das versteh' ich selbst nicht.

00:20:41: Das ist super!

00:20:42: Wenn wir diese drei Punkte haben... Wir haben gesprochen über, okay ich sitze im Fahrersitz oder ich muss den Fahrersatz sitzen und muss das auch wollen?

00:20:51: Ich brauche Unterstützung aus meinem Management Und ich brauche dann auch diese Steuerkreis, Cadence die auch ordentlich gemanagt sein muss.

00:21:01: Das sind so die drei Punkte die ich mir zum aufgeschrieben habe.

00:21:04: Wenn ich das habe bin ich dann sozusagen okay mit dem ersten Punkt Liedership Rohnership.

00:21:10: Sind da so die zentralen Punkte?

00:21:12: Ich würde sagen es ist eine Voraussetzung für den Erfolg aber es reicht eben noch nicht.

00:21:17: und zwar reicht das deswegen nicht weil um das bringt mich ein bisschen in die Organisation des Ganzen die Person, die jetzt im Fahrersitz ist.

00:21:27: Aber auch alle, die drumrum arbeiten.

00:21:29: also ich würde die Teil des Kernteams sehen Die müssen eine gewisse dedizierte Kapazität bekommen für dieses Projekt XY und für dieses sei es ein ja MBSI-Projekt oder Produktverbesserungsprojekt.

00:21:43: Ich habe oft gesehen dass diese Themen oft nicht priorisiert wurden weil eben Kunden Projekte damit in Konkurrenz standen.

00:21:51: Und wenn natürlich das jetzt auch nicht vom Management getrieben wird und nicht von oben sozusagen vordefiniert ist, wie die Prioritäten liegen, dann wird immer das Kundenprojekt gewinnen weil es die höhere Dringlichkeit hat.

00:22:05: Nicht die höre Bedeutung-Wichtigkeit sondern einfach die Dringigkeit.

00:22:08: Deswegen ist es wichtig von vornherein klarzustellen dass ein Team bzw.

00:22:14: die Person XY, die dieses Projekt verantwortet auch zum Beispiel, fünfzig Prozent als Beispiel.

00:22:21: jetzt mal gesagt.

00:22:23: Dafür Zeit aufwenden darf und muss egal was kommt und man muss die die Kapazitäten für Kundenprojekte dann anderwertig kompensieren.

00:22:32: aber es reicht eben nicht einfach zu sagen mach mal weil das Problem ist dann die Priorität.

00:22:38: und es gilt nicht nur für die Person XY die den Hut auf hat dem Piloten sitzt sondern es gilt natürlich Naja, für das Umfeld auch dieses Teams.

00:22:47: Weil mit einer Person ist es nicht getan?

00:22:50: Also so NBC nach Feierabend implementieren wird natürlich nicht funktionell.

00:22:54: Wir wissen wie alle.

00:22:56: aber ich glaube man muss natürlich wahrscheinlich auch so einen pragmatischen Weg finden zwischen dem absoluten Anspruch zu sagen okay ich brauche hundert Prozent deiner Zeit für die nächsten drei Monate und du kannst überhaupt nichts mehr verkunden machen eben einer Kundenfokussierung.

00:23:13: Ich glaube, da sprechen wir vielleicht nachher noch ein bisschen drüber wenn es um die Umsetzung geht.

00:23:18: Ich habe so ein bisschen ja verfolgt auch aus deinen Projekten dass du so ein paar Tricks und Kniffe hast wie man sowas unter einen Hut bringt ohne jetzt mal zu viel zu verraten.

00:23:28: aber ich glaube wichtig ist zumindest das Spannungsfeld verstehen.

00:23:33: Das gibt hier Bedarf Ressourcen zu haben für die Implementierung.

00:23:41: Und es gibt wie jedenfalls ein Zielkonflikt mit guten Projekten und den müssen wir sehen, und dann individuell auflösen.

00:23:49: Okay sehr gut aus deiner Sicht wenn wir jetzt im Bereich Organisationen sind enablement hast du das auch vorher genannt Kapazität brauchen wir.

00:24:03: Wer sollte diese Kapazitäten typischerweise bereitstellen?

00:24:06: Also ist das denn irgendjemand oder siehst du da bestimmte Rollen aus deiner Erfahrung, die dort besonders geeignet werden?

00:24:15: Ja Das deckt also das spielt sehr stark zusammen.

00:24:19: zu dem Punkt vorher und es ist das Thema wer soll das Ganze eigentlich führen bzw welches Team soll das ganze anführen?

00:24:28: Und was ich erlebt habe ist dass es sehr oft Nicht in allen Fällen, aber sehr oft Kapazitäten sind die gerade frei sind.

00:24:37: Manchmal nimmt man sich den einen oder anderen Werkstudenten oder Praktikanten noch mit rein was ich überhaupt nicht schlecht reden will weil sie können definitiven Beitrag leisten.

00:24:45: Aber dann wirklich für ein Workpackage oder Arbeitspaket XY.

00:24:51: Ich glaube es ist sehr wichtig dass die Person eine gewisse Erfahrung mit sich bringt und zwar nicht nur Erfahrungen aus anderen Unternehmen, sondern auch im Unternehmen selbst.

00:25:00: Weil es geht darum, nicht nur die Produkte zu verstehen, technische natürliche Produkte.

00:25:08: des Portfolios ist eine wichtige Komponente aber es geht auch darum die Organisationen zu verstehen und auch die Kontakte zu haben in der Organisation weil man wird definitiv bei den Themen auf Widerstände treffen.

00:25:21: Es ist einfach so, ein Change-Prozess hat immer Widerstände mit sich.

00:25:25: Und der kann sich sehr stark... Ja das Feuer kann sich ausweiten und sehr schnell.

00:25:33: Deswegen ist es wichtig dass die Person jemand ist, der die Erfahrung mitbringt und gleichzeitig auch die Kontakt hat als jemand, der stark vernetzt.

00:25:42: Das ist sehr hilfreich!

00:25:43: Das waren auch die Projekte wo wir am meisten Erfolg haben, Erfolg hatten mit einer dedizierten Kapazität im Idealfall und dann noch mit der Person im Fahrersitz.

00:25:54: Das ist die Kombi, die eigentlich ein Traum wäre.

00:25:56: Die klappt nicht immer aber das ist so das Idealszenario mit dem wir fahren weil dann kann irgendwas passieren und diese Person kann mit den Ansprechpartnern reden kennt auch die Produkte kann auch priorisieren welche Produkte vielleicht vorgezogen werden können analysiert werden können.

00:26:13: Das ist ganz, ganz wichtig und es ist damit also nicht getan dass man ein methodisches Fundament hat oder auch Software per se sich in der Software auskennt.

00:26:24: Sondern es ist eben wichtig das diese ja anderen Faktoren noch mit eine wichtige Rolle spielen.

00:26:30: Ich nenn's mal organisatorisches Gespür.

00:26:33: Wir haben ja auch in der Vergangenheit einige Projekte gleichzeitig gemeinsam oder parallel gemacht Und manchmal ist es tatsächlich so beim Kunden eine Person hat, die dieses Gespür hat.

00:26:46: Also die Weiß wo vielleicht verstecktes Deckhäuter sind beispielsweise oder ganz platt gesagt die weiß dass der Herr Müller die letzten sieben Jahre dann mit verbracht hat Requiem jetzt mit Visio zu malen und das ganz toll findet sondern dann das weiss diese Person und wir wissen es ja von außen kommen tun wahrscheinlich dann genauso wenig, dass es eben diesen Herrn Müller gibt.

00:27:10: Aber das zu wissen und das dann navigieren zu können, ich glaube dazu braucht man sich dieses organisatorische Gespür von der Person genau.

00:27:19: Und

00:27:20: vielleicht um da nochmal nachzudenken, weil das ist jetzt sehr nah an einem anderen Thema.

00:27:25: Nämlich mal braucht das Gespüre, um diese Person zu identifizieren und zwar nicht spät sondern meistens früh, weil man... eine Resilienz haben muss.

00:27:36: Eine organisatorische Resilience, das bedeutet dass das eben nicht irgendwie zusammenfällt, dass man eben nicht den Kost-Engineer irgendwie in der Mitte des Projekts mit reinholt und der denkt oh mein Gott was macht ihr da denn?

00:27:49: das konkurriert ja mit meinem eigenen Projekt nur mit meiner eigenen Excel und diese Person kann gegebenenfalls dieses Projekt torpedieren.

00:27:56: und dann geht es auch um Themen wie habe ich zum Beispiel das Projekt nur an einer Person festgemacht?

00:28:04: oder hat es ein breites Fundament, dass wenn die Person die Firma verlässt, dass man dann trotzdem noch dieses Thema priorisiert und weiterführen kann.

00:28:14: Auch das hatte schon alles, wo's mit einer Person quasi auch nicht mehr weiter ging also all diese Sachen sind wichtig.

00:28:24: Das alles hängt ja miteinander zusammen, wie man sieht.

00:28:26: Und ich finde diese Person die da ausgewählt wird dieser Transformation-Lieder der Mensch den Hut auf hat Der muss natürlich vernetzt sein und so weiter.

00:28:37: und richtig gesagt Thomas er muss die Leute identifizieren die vielleicht auch potenzielle Gegner sind Er muss sie versuchen an Bord zu bekommen und er braucht auch die Soft Skills übrigens um das zu tun weil das ist ein ganz schwieriger Prozess Punkt überhaupt für den Erfolg des Projekts, dass man die Mannschaft mit an Bord bekommt?

00:28:59: Ich glaube jetzt sind wir schon ganz weit in das Thema Organisationen reingegangen und aus meiner Sicht war es auch ein How-to einfach aus der Praxis der Projekterfahrung.

00:29:10: Also frühzeitig mögliche... ich will es nicht wieder sachen, aber frühzeitig mögliche Personen zu erkennen, die vielleicht andere Agenten haben oder die anders gesteuert sind.

00:29:24: Das eben möglichst zu erkennen und auch auflösen zu können.

00:29:28: Ich glaube das schließt sich ja wieder der Kreis zuvor an, weil du gesagt hast, ich brauche executive menace.

00:29:32: wenn er wieso brauche ich das?

00:29:33: Weil vielleicht ist ja jemand in seiner Vergütung so gesteuert, dass dieses Projekt eher Nachteil als Vorteile bringt.

00:29:43: Also insofern müsste ich natürlich an der Schraube dann auch mit dem Management drehen.

00:29:46: also ganz wichtig glaube die Dinge greifen massiv einander.

00:29:49: Lass uns aber vielleicht mal wenn du damit okay bist diesen zweiten Punkt diese Systemorganisation und Enablement damit ganz kurz abschließen weil mir geht es noch darum jetzt von dir ein bisschen mehr zu erfahren in diesen dritten Bereich, den du vor genannt hast.

00:30:03: Also all das was ich jetzt gemacht habe soll ja führen und hinführen zu umsetzen oder zur Implementierung führen.

00:30:11: Wenn ich das also alles habe wenn ich im Fahrersetze, wenn Ich die Organisation dabei habe, wenn ich auch so mögliche Störfaktoren schon frühzeitig erkennen und ermitteln kann und da etwas dagegen tun kann bin ich dann safe?

00:30:25: Oder gibt es dann speziell eben im Rollout in der Implementierungen dann noch Stolpersteine, die du jetzt nochmal nennen würdest.

00:30:35: Absolut!

00:30:36: Vielleicht noch eine Ergänzung von vorher.

00:30:39: Was wir vorhin beschrieben haben ist im Prinzip das Thema Organisationen.

00:30:42: Das muss ich mitdenken vom vornherein aber ich habe natürlich auch das Thema Prozesse und IT.

00:30:47: Also wo geht mein Tool rein?

00:30:49: All diese Themen sollte man mitdecken.

00:30:51: Es ist nicht nur die Stakeholder-Map zu definieren Wer könnte potenziell Gegner sein?

00:30:56: Das ist viel, viel breiter noch.

00:30:58: Aber jetzt zurück zu deiner Frage, Thomas.

00:31:01: Es geht natürlich darum diesen Wert kontinuiert zu generieren aber das haben wir schon besprochen.

00:31:05: es reicht eben nicht da jetzt den Spannungsbogen zu erhöhen über eineinhalb Jahre und dann auf der Bühne zu stehen Vorhang auf und oh das wollte ich ja gar nicht.

00:31:14: Im Zweifelsfall hat man an dem Steuerkreis noch außen vorgelassen Und das ist also die Basis für ein nicht erfolgreiches Projekt das kann ich wirklich sagen.

00:31:24: Also das ist das Fundament, das haben wir schon besprochen.

00:31:26: Ein anderer Punkt ist und ich glaube da machen viele den Fehler dass sie die Initiative als losgelöste Initiative sehen.

00:31:36: also sprich die sehen ein Produktverbesserungsprojekt einen Blueprint für die Zukunft und lösen es weg von diesen ganzen Kunden Projekten die beim Kunden aber eine hohe Dringlichkeit.

00:31:46: darüber haben wir auch schon geredet.

00:31:50: Das Problem bei der ganzen Geschichte ist, dass wenn man das nicht verbindet dann kann man diesen Wert nicht klar darstellen für die Stakeholder.

00:31:58: Weil die ja wie du gesagt das eigene Interessen haben.

00:32:01: und wenn man sie nicht morgen befähigt mit XY also zum Beispiel Änderungen nachvollziehen was bedeutet es?

00:32:09: Wenn der Mechanical Engineer da eine Änderung vornimmt hat es einen Auswirkungen auf mein Gesamtsystem oder nichts.

00:32:17: Und weil das ist ja essentiell für die Delivery, für den erfolgreichen Projektabschluss.

00:32:24: Und dass diese Verbindung zwischen dem konzeptionellen und dem Blueprint der Architektur Definition und einer Instanz, die aktuell läuft idealerweise, die schon gewisse Ergebnisse bereitstellt aber noch nicht am Ende es viele Fragen hat, die sie vielleicht auch durch dieses konzeptionelle Projekt beantwortet bekommen will.

00:32:45: Das ist für mich der Schlüssel für das Projekt, weil dann kann ich den Wert direkt an etwas festmachen was Kundenrelevant ist und dann kriege auch aus meiner Sicht den höheren Bein als wenn ich es losgelöst habe.

00:32:56: Und die Ressourcen lassen sich auch so viel besser rechtfertigen, die ich dann einsetze für das Projekt, weil sie dann indirekt an dem Kundenprojekt mitarbeiten, wenn Sie mehr Experten wissen geben.

00:33:06: also für mich ist das ganz, ganz essentiell.

00:33:10: Ein Punkt, den ich noch sehe bei dieser Ausführung bei der richtigen Ausführung ist sehr oft, also ich habe selber einen methodischen Hintergrund und ich weiß dass man sich da auch verfahren kann.

00:33:23: Dass man jetzt zum Beispiel Funktionen modelliert, Architekturen modellieren aber zum Schluss es ist doch wichtig das es ein Offtaker gibt, dass es einen Nutzer gibt und das ist die eine Seite, das ist sie Seite der Nutzung Aber dass es auch irgendwie strategisch aufgehängt ist Also im Sinne von was ist das Unternehmensziel?

00:33:41: Wie sollen unsere Produkte ausschauen Wie schaut mein Portfolio aus?

00:33:45: Und diese dazwischen, da sind wir.

00:33:50: Da sind wir mit unserer Methodik und unserer Software.

00:33:53: Wir müssen in diesem Spagat zwischen strategisch und der Nutzung sei es ein CUT-Engineer oder CAE-Enginier irgendwie schaffen eine Relevanz herzustellen Und sehr oft wird die nicht gemacht, sehr oft arbeiten wir losgelöst und machen das.

00:34:13: Dadurch verbrasseln wir sehr viele Ressourcen und zum Schluss kommen Produkte raus, dass vielleicht gar kein Bayern mehr hat.

00:34:19: Wir verlieren quasi diese Offtaker, diesen Nutzer und auch vielleicht das Management.

00:34:23: Das heißt, wir müssen sicherstellen, dass wir modellieren... mit einem Purpose.

00:34:30: Da muss einen Sinn dahinter sein, weil ich kann mich in aller Tiefe... Ich kann das Produkt noch tiefer modellieren aber vielleicht brauche ich nicht die letzte Schraube oder die letzte Funktion und das ist das Entscheidende!

00:34:41: Ich muss es immer am Ziel fest machen an der Nutzung festmachen meine Modellierung machen.

00:34:47: Und nicht umgekehrt, ich moduliere was los und im Zweifelsfall... Das passt zu dem anderen Thema, ne?

00:34:52: Nicht jetzt kontinuierlicher Value sondern Ich mache das jetzt.

00:34:55: nach achtzehn Monate habe ich an irgendwas gearbeitet Was zum Schluss gar keinen Off-Taker hat Gar nicht strategisch aufgehängt ist.

00:35:06: Ein Funktionsmodell ist entstanden Super!

00:35:08: Und was mache ich jetzt damit?

00:35:09: Weiß ich nicht.

00:35:10: Also das sind so die Würden die man hat.

00:35:13: Da braucht es immer Relevanz auf.

00:35:15: Du sprichst ja oftmals in anderen Kontexten von Connected Engineering, ich glaube das ist da ein ganz entscheidender Punkt.

00:35:20: wenn ich jetzt mal für mich übersetze was du gerade gesagt hast der Nutzer eines Modells muss von vornherein klar sein und auch was er damit macht.

00:35:31: Also, wozu brauche ich das?

00:35:34: als Entwickler?

00:35:35: Als Leiterplattenentwickler oder als Mechaniker.

00:35:37: Wozu braue ich das?

00:35:38: Oder als Software-Entwickler?

00:35:40: sind dann meine Testcases beispielsweise drin?

00:35:42: ist es da, dass dieses Modell irgendwie verlinkt?

00:35:46: und wenn ich das verstehe, dann verstehe natürlich auch ganz zwangsläufig damit wie weit ich modellieren muss.

00:35:53: Und das ist das was du sagst.

00:35:55: Das heißt dadurch durch diese Orientierung Konsumenten des Modells ist nicht ganz richtig gesagt, ich weiß.

00:36:06: Schaffe ich automatisch eine Relevanz?

00:36:09: Okay damit kann ich arbeiten das gibt mir was.

00:36:12: Das deckt sich auch mit meiner eigenen Projekt-Erfahrung.

00:36:14: tatsächlich wenn dann plötzlich die Entwickler sagen hey jetzt sehe ich tatsächlich den Kontext meiner Arbeit und das ist ein Riesennutzen genau.

00:36:25: also du hast es vorhin sehr schön gesagt model with purpose.

00:36:29: Lass mich aber noch vielleicht auf einen Punkt zurückkommen, den du knapp zwei Punkte vorher gesagt hast und dann möchte ich noch ganz kurz mal darauf eingehen.

00:36:38: Wir sind schon weit in der Zeit fortgeschaut.

00:36:40: trotzdem dieses Thema am Nutzen orientieren.

00:36:45: Das hört sich natürlich erstmal super an, aber auch das muss man doch irgendwie pragmatisch und methodisch irgendwie machen.

00:36:54: also das muss ... in der Projektmethodik auch abbilden.

00:36:58: Wie siehst du das oder wie willst du das

00:37:00: tun?

00:37:01: Also ich finde, dass man die Stakeholder, die Nutzer... Du hast den Nutzer genannt und für mich ist es auch okay, die als Nutzer zu bezeichnen.

00:37:11: Immer schauen muss, wie arbeiten die denn?

00:37:13: Was brauchen die dann?

00:37:15: Wo haben die zum Beispiel Änderungen,... ...die vielleicht nicht nachvollziehbar sind?

00:37:22: Welche...?

00:37:24: anderen Stakeholder sind da noch mit involviert.

00:37:26: Welche Tools nutzen die?

00:37:28: Und die definieren meine Arbeit dann natürlich in der Modulierung, also in der Architektur und wenn ich diese beiden Welten nicht verheirate, dann habe ich so ein Leuchtturm und mir fehlt die Brücke quasi Ja, in die Nutzerwelt und idealerweise speedirektional nur das connected engineering angeschrieben vorher vorgestellt.

00:37:56: Dieses Connected Engineering ist ja nicht nur ein MbSE Thema sondern es geht ja weiter.

00:38:01: Es geht auch in Richtung CAD beispielsweise Und da muss man auch sehen dass ja auch Dinge getriggert werden können von Von den Nutzern.

00:38:13: jetzt in dem Fall wie wir es gesagt haben Und das kann ja auch in die andere Richtung gehen.

00:38:17: Das heißt, man muss auf die Fragestellungen eingeben können.

00:38:23: Man muss US Cases etablieren und über US Caces modellieren und dann auch zählen okay wie?

00:38:30: aber also wir müssen das einmal aufbauen auf Basis der Relevanz Aber wir müssen ja dann ein Konzept haben wie wir es kontinuierlich nutzen.

00:38:37: Das ist nämlich der zweite Aspekt den wer wird oft vergessen weil MVSEs aus meiner Sicht nicht nur so'n Einmal Thema, so wird es oft verstanden.

00:38:45: Ja, frühe Phase der Produktentwicklung ich setzen sich alle Stakeholder zusammen wir vermeiden Wasserfallmodellen Wir arbeiten alle an Funktionen.

00:38:52: das ist schön und gut aber man muss es ja nachhaltig etablierend im Unternehmen.

00:38:57: Und dass das Etablierendes funktioniert halt durch diese Nutzung.

00:39:00: und auch gibt's einen Pool vom Nutzer und diesen Pool muss ich dann beantworten.

00:39:07: und da gibt es auch Kollaborationsprogramme die oder Collaborationssoftwaretools haben wir ja auch in unserem Haus, die eben ermöglichen diese Brücke zwischen den beiden Welten zum möglichen.

00:39:19: Wo die Hemmschwelle dieser Nutzer nicht so hoch ist in unser Tool einfach reinzuschauen sondern die über eine Review Prozess aus beispielsweise der Nutzersite gestartet werden können.

00:39:31: Ein Elektro-Engineur hat ne Frage xY und startet ein Review-Prozess und bekommt eine Frage beantwortet, die auf MBSE Seite ist.

00:39:40: Das heißt man muss diese Hemmschwelle, die es eben immer noch gibt in Richtung SILO der MBSe etwas überwinden damit sie eben auch bei der Organisation ankommt, bei der gesamte Organisation und das ist glaube ich der Schlüssel.

00:39:53: Ich weiß nicht ob ich die Frage total verantworte

00:39:55: habe Aber ja, für heute glaube ich sollten wir es grob damit bewenden lassen.

00:40:01: wenn ich jetzt auf meinen Einen Zettel schau, dann schaut er tatsächlich aus wie ein Spiegzettel.

00:40:05: Wenn ich jetzt gerade hier sind zehn Punkte aufgeschrieben die du genannt hast... Ich vermute mal dass das einige Zuhörer wahrscheinlich auch fleißig mit geschrieben haben.

00:40:15: Das muss man glaube ich nicht.

00:40:16: Hast Du das was Du uns gerade sozusagen strukturiert dargestellt hast?

00:40:21: Auch noch in Form eines einen Spiegzettels den Du anderen geben konntest

00:40:25: Absolut.

00:40:26: Ich habe einen erweiterten Spektzettel erstellt, einfach um meinen Wissen jetzt mal aggregiert darzustellen und das ist auch verfügbar.

00:40:35: Das kann man bekommen wenn man will und dazu muss man nur auf uns zugehen.

00:40:41: Dann würde ich vorschlagen wir verlinken einfach mal dann entweder ein Link oder deine E-Mail Adresse in den Schoen aus und da können Sie die Leute selbst bedienen.

00:40:50: also wer bis hier mitgeschrieben hat hätten sie nicht machen müssen.

00:40:53: Gut damit David, an dich erstmal ganz herzlichen Dank.

00:40:59: Du hast uns wirklich in einer wunderbar strukturierten Art und Weise so eine Landkarte gezeichnet, worauf es ankommt wenn wir MBC-Projekte machen oder grundsätzlich mal uns dem Thema Modell übersehtes Arbeit im Unternehmen nähern wollen.

00:41:14: sehr gut inklusive eines richtig gezielten Punkteplans.

00:41:21: Super!

00:41:21: Vielen Dank dafür.

00:41:22: Sehr gerne, hat Spaß gemacht Thomas

00:41:24: Danke.

00:41:25: Und damit sind wir dann auch am Ende unserer fünften Folge angelangt, allen unseren Zuhörern erst mal vielen Dank fürs Zuhören und die ganz aufmerksam von Ihnen, die auch schon ein bisschen zurückgeschaut haben in den Folgen festgestellt.

00:41:39: Wir sind jetzt sozusagen im dritten Themenblock angelangst über das Thema gesprochen, was ist Anforderungskomplexität?

00:41:47: Wir haben über Systemdenken gesprochen.

00:41:50: Wir haben dann gesprochen über MBSE.

00:41:53: Was ist das überhaupt und wo ist der Einsatz im Unternehmen?

00:41:56: Und jetzt sind wir seit der letzten Folge, seit Folge vier schon ganz tief in dem Thema Implementierung drin.

00:42:02: Das wollen wir ein bisschen fortführen.

00:42:03: Das war auch das Feedback, was wir von Ihnen uns und Zuhörern erhalten haben.

00:42:07: Also wir werden uns um das Thema Implimentierung noch ein bisschen eingehen er kümmern Und wir werden auch mit Blick auf die nächsten Folgen dann im Herbst und bis Ende des Jahres auch einige Unternehmen noch zu Wort kommen lassen, wie es denn bei denen ausschaut und wie sie sich dem Thema genähert haben.

00:42:23: Also ich denke mal vor diesem Hintergrund bleibt das spannend!

00:42:26: Damit sage ich Ihnen ganz ganz herzlichen Dank.

00:42:28: auch dir nochmal David.

00:42:29: Ganz herzliche Dank fürs Kommen heute und wir freuen uns auf die nächste Folge gemeinsam mit Ihnen.